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諾基亞做錯了什么

作者:約瑪·奧利拉點擊次數:884   發布日期:2019-06-05

核心提示:我們了解世界正在發生著什么,我們的失敗之處在于未能有效地運用我們的知識,作出了錯誤的決策。

 

 

編者按:1992年,約瑪·奧利拉任職諾基亞總裁,憑借大膽決策,帶領諾基亞從倒閉的災難中走出來,使其成為手機市場的領軍者,從1996年開始連續15年占據市場首位。但輝煌時期的諾基亞,隱患卻早已埋藏其中……

 

其實2001年6月12日,黃金時代就結束了。更確切地說,這個時代在一個月之前就已經落下了帷幕,只是等到6月它才為人所知。6月12日,諾基亞發出了盈利預警。

我們解釋說,企業銷售額的增長率已不足10%,而在4月末我們卻仍然期望能有20%的增長。這種情況對賬本底線造成的影響是,該年度第二季度的盈利額將會比之前的預期值少15%~20%。

股票市場的情況則更加令人失望。在我們發布聲明后的15分鐘里,我們的股價盤旋式下降了15個百分點。換言之,公司的價值在頃刻間丟掉了230億歐元。因此,我們的市值平均每分鐘減少15億歐元。盈利預警是芬蘭新聞媒體極其偏愛的消息,也是世界財經媒體的報道重點。

我和我的團隊正在試圖弄清當時的實際情況。我們是否又將面臨著阻礙?我們能否克服困難?如果不能,我們又能否繞開它?或是說諾基亞是否必須要經歷轉型?

 

停滯不前

 

在發出盈利預警的當天晚上,我曾答應會在一場有通信專家參加的全球會議上進行講話。在這些參會人當中,某些是技術專家,某些則是高級管理人員,他們都希望聽聽我對這次盈利預警將會作何解釋。我試圖讓自己顯得輕松且從容不迫。“我想明確地提出,我們仍然對企業的未來抱有信心,并且相當確信我們正處在正確的軌道上。可是,盡管我們的企業運作良好,但是經濟增長的放緩卻造成了一定的損失。”我說道。接著,我繼續講道,“企業必須要生產人們真正需要的產品,移動通信服務必須要貼合個人需求。”

然而,停滯不前的公司終將會變得枯萎干涸。為了獲得可觀的盈利額,公司或許會被迫削減支出,從而影響到產品的研發過程,產品的質量也會由此被打了折扣。當這種情況發生時,公司的市場地位便會一落千丈,瀕臨滅亡的危機也將再次于不遠處招手呼喚。

諾基亞曾享受過長達10年左右的飛速發展,或許我們本應在控制發展速度方面做得更多,或是本應對員工規模的快速壯大進行更為慎重的思索。又或許,我們本應從全然不同的角度來審視這個組織機構。我們可以重新審視曾經作出的許多決定,但是諾基亞中的每個人都深知發展是種怎樣的感受。企業在20世紀90年代的發展之快是前所未有的,使得每個人的心跳都加快了躍動的頻率。企業曾設立了自己的宏偉目標,或者說似乎設立了,雖然其中的許多目標也均已實現。

我們仿佛是一臺高效的機器,為它的所有者們帶來的收益要比同行的任一家公司都多。我們也成為了世界上最有價值的品牌之一,來自全球各地的杰出有為青年都曾爭先恐后地想成為諾基亞的一員。

但到了21世紀初,購買移動電話的人已經不像原來那么多了。更準確地說,消費者的人數已不再增加。2001年春季,我曾估計當年的世界手機銷量約為4.05億部,該數量與前一年幾乎不相上下。網絡業務的銷量也未能幫助諾基亞延續曾經的輝煌歲月。2001年7月,我嘴上說美好的日子會在下一年再次降臨,但是我心里卻并不確定。

 

“頭號公敵”

 

成功往往是最大的危險。成功會潛在地促使大型企業產生自滿自負情結,一旦某家企業成功地改變了市場規則,它就會相信自己有能力讓輝煌的歷史接二連三地重復上演。一家成功的企業會認為自己能夠充分理解客戶需求,它堅信自己了解歐洲、亞洲和北美洲的人真正需要什么。企業的董事會成員會通過那些精雕細琢的幻燈片來了解客戶基礎的演變過程和發展趨勢。一家成功的企業會在應當談論如何滿足客戶需求時,轉而巧妙地談論起如何引導客戶。

很多記者和分析師都曾認為,諾基亞將無法繼續維持這種超高的盈利水平。移動電話的價格正在下降,因此他們認為,諾基亞也不得不順勢降低其產品售價。但是,我們卻認為自己能夠引導客戶去使用更加昂貴的手機,從而保障我們美好的未來。

移動電話市場發展迅速,任何穩固的地位頃刻間就可能發生轉變。某地人想出了新的手機制造方法;某地的人們開始追隨新的時尚風潮,他們要求手機必須具有某種特定的形狀和顏色;你的客戶在世界某處發明出了拍照手機和新用法;你的某個競爭對手開始采用了全新的分銷系統。種種可能,不一而足。

電信運營公司是諾基亞的重要客戶,我們的網絡部門會向他們銷售移動電話。正是經由這些企業,我們生產的大量手機才得以售出,而他們也越來越強烈地要求我們將手機按照他們的標準量體裁衣。各個手機制造商都紛紛根據自身的希望程度或能力限度遵循了運營公司的愿望。

2003年夏季,運營商的擔憂傳到了我們的耳朵里。他們對貿易關系采取了更為嚴厲的態度:諾基亞正在迅速地成為他們的“頭號公敵”。他們的一名代表曾親自來到諾基亞告訴我們,他們希望購買翻蓋手機,而當時諾基亞唯一能提供的,卻只有那種熟悉的“直板”機。

其實,諾基亞早已開始設計翻蓋手機,但是進度太過緩慢。我們曾再次決定完全憑靠自己,我們以前沒有為中等價位市場生產過翻蓋手機或折疊式手機,我們曾試圖向企業伙伴解釋我們遇到了許多技術難題。但是在2003年以前,我們卻并未足夠重視他們的擔憂。

不久之后,移動運營商發起的威脅攻勢便顯現出來了。諾基亞在歐洲的市場銷售份額通常為50%左右,他們決定將這一比例削減至30%,一些主要的大型企業正在減少他們的購買量。六個月后,我們的市場份額已從2003年的38%跌至了2004年的32%。

于是,諾基亞開始為此補課,我們開始以一種全新的姿態和運營公司進行商談。如果我們還是像從前那般自負,這些商談則是絕無可能有進展的。

假如我們能夠將自己的困境全然地歸咎于我們與運營商之間的關系,那么一切就簡單多了。不幸的是,我們還必須要對鏡自照。我們會在其中看出自身的大量缺陷:不夠充足的產品種類、存在缺陷的工作流程以及自負的態度。最為重要的是,由于我們過分地專注于盈利額的保持,以致其徹底切斷了我們對市場擴張的關注。

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