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陳軍:不懼競爭

作者:《支點》記者 何輝點擊次數:10630   發布日期:2019-01-30

核心提示:辦商場的最高境界,不僅是將商品售出,而是當客人離開后,還念念不忘你曾經幫他挑選過一件非常適合他的商品,并且享受購買的過程。

 

武商集團董事長陳軍

 

武漢商業市場的戰爭氛圍越來越濃。

據戴德梁行統計,繼2018年武漢新開9家商業綜合體后,2019年又將有漢口K11等十余家商業綜合體開業。

全面開花的商業綜合體,對消費者來說是利好,意味著選擇更加多元化。但對身處“戰場”的商家來說,無疑算不上好消息,因為競爭將更加激烈。

這其中,最受關注的,當數武商集團(上市公司簡稱“鄂武商A”,代碼000501)。因為武商集團是武漢商業的龍頭,被譽為“湖北商業的一張名片”,自1959年成立以來,在全國也具有舉足輕重的地位。

面對競爭對手的“圍剿”,武商集團還能穩坐龍頭嗎?該如何應對?支點財經記者就此專訪了武商集團董事長陳軍。

 

“沒有增量業務,哪來業績增長?”

 

2017年6月底,陳軍當選武商集團成立以來的第四任董事長。也許是“天降大任”,陳軍一上任就面臨極大壓力。

從2006年到2013年,鄂武商A的營業收入均實現兩位數增長,2010年增速更是高達32.75%。但從2014年起,鄂武商A“畫風突變”,營收增速開始大幅下滑,基本在2%左右徘徊,2016年甚至只增長了0.95%。2018年前三季度,鄂武商A的營收更是錄得-0.65%的增長。

“近兩年鄂武商A的營收進入低速增長期,其實是符合客觀規律的。”對此,陳軍很坦誠:“一方面,近幾年宏觀經濟面臨較大壓力,增速有所放緩。另一方面,更重要的是,對于一家沒有增量業務的成熟企業來說,發展遇到瓶頸再正常不過。”

顯然,陳軍認為鄂武商A低速增長的主要原因還是出在企業本身。“武商集團,又到了新一輪改革的時候了。”身為董事長,陳軍說,他要為武商集團找到增量業務的突破口。

“沒有增量業務,哪來業績增長?僅靠存量業務是不行的,因為人們購物越來越理性。”陳軍認為,“理性”對消費者來說是好事,但對商家來說則是挑戰,“如今人們購物通常會考慮時間成本,如果覺得要花費太多時間的話,可能就會放棄去較遠的商場購物,改去其他更近的地方甚至選擇網購等更為便捷的購物方式。”

陳軍一再強調,“如果不能找到增量,武商集團像過去那種快速增長的時代就會一去不復返。”

但是,市場競爭如此激烈,還能找到增量業務嗎?

“有!而且增量業務不止一個。”談到武商集團的未來,陳軍顯得很是興奮。

夢時代廣場就是其中的一個增量業務。夢時代廣場系武商集團擬投資約200億元打造的超大型商業綜合體,位于武昌核心商圈亞貿廣場附近,總建筑面積超過100萬平方米,包括一座購物中心、兩棟寫字樓和一個五星級酒店。

夢時代廣場系“國內定位最高、規模最大的商業綜合體”,瞄準“娛樂+零售”的最新功能業態,除精品百貨零售外,還將打造華中最大的室內嬉雪館和主題樂園等項目,項目建成后將成為一個以家庭歡聚為主題的社交平臺。“夢時代廣場的建設、運營,將改變中部地區商業格局,可以讓武商集團在其后5-10年保持競爭優勢。”

目前,夢時代廣場已全面啟動招商工作,預計2020年開業。

 

“‘小鎮青年’有大市場”

 

即便夢時代廣場的規模大、檔次高,但它終究只有一座,這也無法徹底解決陳軍對消費者變得“越來越理性”的擔憂:如果消費者認為去夢時代廣場耗時太多,仍可能選擇就近購物,仍然沒有破解“時間成本”的難題。

怎么辦?陳軍想出的第二個增量業務是:市場下沉,即將武商集團的優質資源向三四線城市拓展。

事實上,武漢的商業巨頭到省內三四線城市開店,并非新鮮事。早在10多年前,武漢多家商業巨頭紛紛到省內黃石、襄陽、宜昌等地開店,但或許是“水土不服”,或許是“外來的和尚沒念好經”,總之結局并不理想,近年來都在收縮防線,陸續有多家店關門。

如今,陳軍又提出市場向三四線城市下沉,能否實現逆襲?

陳軍認為,武漢的商業能否在三四線城市“開花結果”,關鍵要看所提供的商品和服務能否滿足當地消費者的需求。

滿足消費者的需求,這句平淡無奇的話,在陳軍看來,卻是商業的終極秘密。

的確也是如此。以前,武漢的商業巨頭在省內三四線城市布局,多以大賣場的業態為主,但隨著人們收入水平的不斷提升,消費者對購物體驗的要求越來越高,傳統以“大”為主要賣點的大賣場,開始被消費者摒棄。就連大賣場模式的“鼻祖”沃爾瑪,也開始對大賣場進行改良,近兩年更是推出面積更小、生鮮商品比例更高的瘦身型賣場,以迎合年輕一代消費者的需求。

“時代始終是不斷向前發展的,我們應該往前看。”陳軍說,近兩年他多次到省內三四線城市調研,每到一地,幾乎都會做同一件事,晚上走到街頭看看停著什么樣的車,“如果你仔細觀察就會發現,像黃梅這樣的縣城,街頭經常會停著保時捷等名車,這就告訴我們一個明確的信號,這些地方的消費能力在不斷增強。”

這種消費趨勢,一方面與經濟發展有關,另一方面也與中國特有的社會體制有關。受戶籍等相關因素影響,一些在外打工的三四線城市年輕人,當他們結婚生子后,很可能會選擇返鄉,因為他們的孩子會在當地接受教育,他們年邁的父母也會留在當地養老。這樣的家庭結構決定了,這批有消費能力的年輕人要么返鄉創業,要么留在異地工作,但會經常返鄉,不管怎樣,他們都將帶動三四線城市消費升級。

“消費升級勢不可擋,‘小鎮青年’有大市場。當一二線城市的消費者經常逛購物中心時,三四線城市的消費者是否也有相應需求?他們是否也有帶小孩在一個商場內吃喝玩樂購待上一整天的需求?他們是否也有品牌消費的需求?”陳軍認為,答案是肯定的,只不過,根據當地的人口規模和消費特點,三四線城市的購物中心應是“縮小版”的,即微型購物中心,面積在5萬平方米以內。

“對武商來說,未來幾年我們將在省內三四線城市打造一批微型購物中心,而且我們有信心能取得成功。”陳軍透露,目前,已經有好幾個縣市正與武商接洽,都希望武商的“微購”能在當地落戶。

 

夜幕下的武商摩爾城。

 

“我們不怕競爭,因為我們有實力”

 

實事求是地講,向三四線城市拓展商業綜合體,并非只有武商看到機遇。在湖北宜昌、襄陽等地,也已經出現了商業綜合體的業態。

這些綜合體的經營方,既有湖北本土品牌,也有全國性的知名品牌。如果武商向三四線城市拓展微型購物中心,拿什么跟他們競爭?

“對于良性競爭,武商是歡迎的。因為商業世界從來不乏競爭,唯一的生存法則就是靠實力說話。”陳軍說,經營綜合體,絕不只是建幾棟樓擺滿商品坐等顧客上門那般簡單,它考驗的是運營方的“資源整合能力”和“運營管理能力”。

資源整合能力,說得通俗點,是指對吃喝玩樂購等相關領域主力品牌的招商能力。比如,LV、GUCCI通常被認為是一個城市消費級別的象征,但這類奢侈品牌開店選址相當挑剔,對經營管理方有相當高的要求,并不是“想請就能來的”。而在招商資源方面,武商集團在湖北省內具有絕對優勢。

“在湖北,我們能做到‘兩個第一’:品牌的限量款、明星同款、當季新款,優先在武商集團上柜;品牌具有影響力的活動,首場一定落地武商。”陳軍對這一點相當自信,“如果我們將武漢市場的成功經驗復制到三四線城市,在品牌資源整合方面,我們是具有優勢的。”武商集團在品牌運營方面的確擁有話語權,該集團旗下的武商廣場,在化妝品、女裝、男裝品類銷售連續多年保持全國同業領先。

運營管理能力,則是在與地域文化不斷融合過程中,用時間沉淀下來的經驗。“舉個例子,在一個商業綜合體里,我們的業態組合、商品組合、服務組合、品類間跨界營銷交叉互動,只有做到最佳才能引發蝴蝶效應。”陳軍說,所有的這些,都是武商在數十年內不斷積累摸索出來的成功經驗,這是武商獨有的優勢。

如果說武商集團的“運營能力”與“管理能力”,在湖北省內能保持“霸主”地位,在面對國內一流高手比如恒隆、萬象城、K11等知名企業,“地頭蛇”斗得過“強龍”嗎?

陳軍再次強調,“我們尊敬并且謙虛地向優秀同業學習,但我們也從來不懼怕競爭,因為我們深信最大的競爭對手一直是自己。”

陳軍的自信來自哪里?他所強調的“實力”究竟指的是什么?

“幾十年來,武商集團能不斷做大做強,很多人都在研究,成功基因究竟是什么。”作為董事長,陳軍認為武商集團的成功秘訣只有四個字:注入“情感”。

“什么是情感?舉個例子,在武商購物有兩個特點,第一,買東西的過程充滿儀式感,給消費者一種特殊體驗;第二,有經驗的優秀導購,會在賣東西時,教給顧客如何選擇最適合自己的商品,如何搭配,如何享受這份精致,如何體驗這種生活方式。久而久之,顧客與商場之間就成為了朋友關系,一旦成為值得信賴的朋友,還怕顧客不回頭嗎?”

多年來,陳軍一直將這種理念灌輸給所有員工,“辦商場的最高境界,不是商品售出多少,而是當顧客離開后,還記得你曾經幫他挑選過一件非常適合他的商品,令他享受購物的過程與體驗。”

陳軍認為,幾十年來武商與湖北幾代人建立起了這種朋友式的情感紐帶,是武商最寬最深的“護城河”。

 

“企業是被自己干掉的”

 

有“護城河”固然是好事,但“護城河”并不代表堅不可摧,因為再堅固的城堡,如果內部出了問題,城門也會失守。

陳軍對武商的超市業務就提出過批評:“盒馬鮮生、百果園等細分領域的專業店,對超市業務形成了沖擊,從本質上講,是我們自己沒做好。如果我們做好了,應該是能與競爭對手共同做大市場。”

軍人出身的陳軍深諳攻守之道。武商集團多位中層管理人員向支點財經記者透露,陳軍常掛在嘴邊的一句話是“企業不是被市場干掉的,而是被自己干掉的”。

“說實話,我們自身的確存在不足,最大的問題就是‘大企業病’,自我感覺良好。”任董事長一年多來,陳軍多次批評中高層管理人員,“你們不要把自己當成‘官’,應該到一線去,只有去一線,才能了解顧客究竟需要什么。”

為去除“大企業病”,陳軍提出“學習”計劃,要求全員讀兩本書,一是《向解放軍學習》。這是一本講企業管理的書,該書詳解中國人民解放軍的組織規范管理經驗,全面闡釋了這個組織的成功秘訣——高效率是生存的根本。二是《答案永遠在現場》,強調管理人員必須要到一線去。陳軍甚至還把該書作者王育琨請到武漢為集團管理人員講課。

陳軍說,這兩本書,第一本是強調作風建設,要求全員向解放軍學習,要始終保持昂揚的斗志;第二本是強調專業精神,只有不斷強化專業服務能力,把更多顧客轉化成朋友,才能不斷加固加深“護城河”,“做商業沒有別的,只要能不斷把‘流量’轉化為‘留量’,你就贏了。”(支點雜志2019年2月刊)

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